太保业绩会回应市场关切：会不会作为上海国企改革试点推行股权激励，高分红能否延续……

　　上证报中国证券网讯 作为上海一张标志性的“金融名片”，中国太保在过去一年多的时间里勾勒出了一条“战略转型2.0”的改革曲线，其阶段性蜕变在刚出炉的公司2019年“中考”成绩单中已有显著体现。

　　在上海国资国企改革中推进的金融企业股权激励计划中，太保会不会成为试点？财报中首次披露“营运利润”，未来是否以此确定分红基数？寿险行业转型步入深水区，太保下一步怎么走？随着商业车险费改的进一步深化以及台风多发，太保产险如何应对下半年挑战？作为一家保险集团，如何发挥各子公司之间的协同效应？

　　在8月27日举行的中国太保2019年中期业绩投资者和分析师电话推介会上，管理层就这些市场高度关注的热点问题进行了回应。

　　股权激励：将结合政策和自身情况加快研究

　　日前举行的上海国资国企改革工作会议明确提出，深化国有企业股权多元化，深化战略性合作，切实转变机制、搞活机制，更加灵敏高效地应对市场竞争。在年内再完成一批企业的股权激励计划，并推进金融企业激励试点工作。

　　在今日太保2019年中期业绩投资者和分析师电话推介会上，就有投行分析师问及：作为总部设在上海的金融企业领头羊，中国太保会不会成为股权激励计划的试点对象？

　　对此，太保集团董事长孔庆伟回应如下：“我们非常关注最近召开的国资国企改革工作会议，这是一次全方位探索、全预期影响的改革。作为企业当家人，我备受鼓舞，也希望顺势而为。它的核心点在于建立收益共享、风险共担的文化，目的是如何留住和吸收人才。”

　　他坦言，在太保“战略转型2.0”中也有一个项目涉及人才。

　　至于具体到股权激励计划，他表示：“我们将结合监管政策和自身情况加快进行研究。作为上市公司，我们会严格遵守信息披露要求，目前没有具体可披露的信息。后续如有进展，将根据要求及时准确地发布公告。”

　　分红基数：将逐步转向以营运利润为基础

　　投资者关心的还有中国太保首次在财报中披露的营运利润数据。今年上半年，中国太保上半年实现归母净利润161.83亿元，同比增长96.1%；而归母营运利润136.06亿元，同比增长14.7%。

　　营运利润=净利润-短期投资波动-评估假设变动影响-一次性重大项目调整。剔除短期投资波动等影响后的营运利润，其实比会计利润更能清晰客观地反映保险公司当期业绩表现及趋势。

　　太保集团总裁贺青在业绩会上表示，公司历来高度重视在实现自身健康发展的同时，为投资者提供合理且持续增长的回报。

　　“公司上市后，分红额逐年提升，分红率与同业相比保持较高水平。在今年的中期业绩发布中，我们首次披露了营运利润，这一指标能够更好地反映公司长期经营特点和公司基本面。公司未来在确定分红水平的时候，将会逐步转向以营运利润为基础、同时综合考虑净利润、偿付能力等因素，以实现为广大投资人提供长期且稳定增长的投资回报。”

　　投行人士分析认为，“有了营运利润这个指标，可以更好地管理投资者的预期。可以让投资者区分保险公司的经营质量，让市场给予经营更好的保险公司更合理甚至更高的估值。”

　　寿险下一步：从“加减法”到“乘除法”

　　在寿险行业转型步入深水期的当口，刚刚经历管理层换帅的太保寿险，如何应对行业增长乏力的挑战，如何巩固公司前两年的改革成效，也是今天业绩会上，投资者和分析师关心的一个问题。

　　太保寿险总经理潘艳红表示，从去年开始，整个寿险行业进入一个发展新周期，即从原来高速发展转向高质量发展。对太保来说，就是正在推进的“转型2.0”。在这一轮转型中，太保寿险要从原来“以队伍快速增长为主要驱动因素”的发展模式，逐步转向“队伍量质并举、逐步打造以高质量队伍支撑的高质量”的发展模式。

　　她说，“从今年上半年指标来看，可能确实不是最亮眼，但是我们对公司未来的转型还是有充分信心的。”

　　信心主要来自于几个方面：一是，以价值可持续增长为核心的经营理念，在太保寿险已经得到长期坚守；二是，长期以来有一批能征善战、能打硬仗的干部队伍；三是，公司在上一轮转型中积累了相对成功的经验，全司上下对新一轮转型必要性有一致的认知：转型需要时间、需要定力、需要苦练内功、需要长期坚守。

　　“当然，与上一轮转型相比，这一轮转型面临的困难要更大，需要的时间更长。”她表示，上一轮转型做的是“加减法”，而这一轮转型做的则是“乘除法”。

　　“加”是指，加快个险渠道发展；“减”是指，减少银保渠道低价值业务的规模。

　　“乘”是指，通过现在主推的“三个聚焦”——聚焦价值、聚焦队伍、聚焦赋能，特别是通过对队伍的培训赋能、科技赋能、服务赋能，改变队伍的内质、提升队伍的能级，形成杠杆效应，撬动发展动能的转换。

　　“除”是指，打破惯性思维，破除路径依赖，全司上下凝心聚力扎扎实实苦练内功。

　　她说，在具体措施方面，将着力打造个人业务高质量发展模式，聚焦营销队伍销售能力建设，构建队伍分层分类经营管理体系，持续推进强化培训管理、加强队伍赋能的支撑，将着力点从以往的相对较侧重“新增（人力）”转为“增（人）、留（人）”并重，激发个人业务可持续增长新动能。当然，背后有大量具体的工作项目和事项，都在推进中。

　　产险下半年：将从三方面应对挑战

　　中国太保今年半年报中的另一大亮点是：在经过前期改革后，太保产险成功逆袭：车险、非车险两大业务板块均实现承保盈利，且非车险占比持续提升。这说明太保产险业务结构得以优化，量质齐升。

　　投资者和分析师关注的是，随着商业车险费改的进一步深化，以及下半年开始“台风”的多发，太保产险如何应对下半年的挑战？

　　对此，太保产险董事长顾越表示，在新车销量持续下滑、车险费改进一步深化、台风汛期来临等因素下，下半年产险市场挑战不小，不可掉以轻心。

　　太保产险将如何应对？

　　顾越说，一是进一步加强品质管控。二是在客户经营体系、客户价值深度挖掘方面，进一步深化推进。三是加快科技赋能，提高效率、降低成本，为客户提供良好的服务体验。“下半年虽然有很多压力和不确定性，不过，太保产险将在巩固前期成果的基础上，不断提升经营管理能力。”

　　如何发挥各子公司间的协同效应

　　作为一家保险集团，如何发挥各子公司之间的协同效应？有分析师在业绩会上抛出了这一问题。

　　对此，太保集团副总裁俞斌表示，协同是企业集团有效利用资源的一种方式，协同的领域既包括客户、渠道、产品和业务资源的共享，也包括品牌、IT能力、营运资源方面的统筹管理。“太保是把多元化的业务板块进行有机连接，形成有效的客户综合经营管理服务模式，把满足客户多元化金融服务保险需求作为协同的主要落脚点。”

　　他透露称，今年上半年，太保在加强协同上主要采取了以下几个举措。

　　一是，建立健全协同发展体制机制，完善制度保障，成立了协同发展委员会，下设团体客户委员会和个人客户委员会。在分公司层面，以产险为主导、成立了战略客户联合工作小组，以寿险为主导、成立了交叉销售联合工作小组，初步形成了集团主导、覆盖各层级的协同发展组织管理体系。

　　二是，以“双百工程”为切入点，即百个交叉销售师范基地建设、百个大客户生态线建设，创建有太保特色的客户综合经营服务模式。在个人客户方面，围绕一个客户、多个产品、一站式服务；在营销服务渠道方面，拓展跨子公司的销售产品线，推进专属服务的体系建设和专属产品的开发，推动从单一产品销售向客户全生命周期的经营转变。

　　相关数据显示，今年上半年，中国太保实现个人客户类协同业务保费收入超过80亿元，同比增长40%；持有两张以上保单的客户数2345万，较2018年末增加15.7%；持有不同太保子公司保单的客户数达到724万，较2018年末增加了163万人。在战略客户方面，太保确定今年协同开发的客户数达到200家，未来五年的目标是1000家。上半年，新增集团层面签约的战略合作伙伴较2018年末增加了25%。