华鑫证券首创券商高管“固薪对赌”模式
俞洋详解他的证券“鑫”旅程
在老牌国企上海仪电的主导下，A股市场迎来了一名证券业的“后起之秀”——华鑫证券。作为上海仪电旗下的一块优质金融资产，华鑫证券此次重组注入上市公司华鑫股份，被市场看作是上海国企国资改革的创新之举。
事实上，就在这场国资改革的大潮下，华鑫证券内部也在涌动着一场市场化考核激励制度改革。《尉缭子》制谈有言：“号令明，法制审，故能使之前，明赏于前，决罚于后，是以发能中利，动则有功。”华鑫证券目前所推动的这场市场化改革，正遵循了制谈之核心。
而这场市场化改革的“弄潮儿”正是证券界披荆斩棘、半生戎马的俞洋。伴随华鑫股份重组完成，俞洋也迎来其证券生涯的再一次华丽升级，就任上市公司华鑫股份总经理、华鑫证券董事长。
敢为市场化考核之先、广招业界精英为伍、欲与行业翘楚比高，俞洋在开启A股的“鑫”证券之旅。
⊙记者 祁豆豆 浦泓毅
谈改革：大胆创新考核激励制度
历时近半年时间，以华鑫股份为样本的上海国资金融资产上市事宜终于顺利落地。根据重组方案，华鑫股份通过资产置换、发行股份购买资产等方式，将作价39.97亿元的华鑫证券收入囊中，上市公司由此实现房地产业向金融服务业的转型。
在公司重组完成后的一个明媚下午，记者来到华鑫证券位于徐家汇公园旁的办公楼，黑色方正的建筑外形透出一种金融机构颇为搭调的高冷气质。在华鑫证券内部，一场上海国资支持下的市场化改革正如火如荼地进行。
华鑫证券董事长俞洋接受上证报记者独家专访，首次对外透露了其在华鑫证券推行的“市场化考核激励制度改革”。这场改革实际是针对人力资源制度的创新，其初衷是要解决华鑫这个行业排名靠后的“迷你型”券商的痛点，包括资本金实力弱、ROE远低于行业中位数、市场化人才引进难、不合格员工淘汰困局等。
为从根本上解决上述发展痛点，快速有效地改善华鑫证券经营效益，俞洋开始在华鑫证券推行“1+3”市场化考核激励制度改革，对公司行政经营班子全体高管，分别从营业收入、净利润、净资产收益率（ROE）和成本管理能力等指标进行考核，其中2015年度为方案试行期，2016年至2018年为一个考核周期。按照考核指标，华鑫证券净资产收益率和成本管理能力到2018年度均要达到行业中位数。
以“任期考核+薪酬风险激励”为原则的激励制度，是改革的最大亮点。俞洋形象地将其称为“高管固薪对赌”，即高管任期内年薪由“基薪+风险激励金”组成。在任期考核期内，主要经营者年薪的30%作为基薪当年发放，70%作为风险激励金任期考核后根据结果发放；其他参与人员年薪的50%作为基薪当年发放，50%作为风险激励金任期考核后根据结果发放。
同时，为配合推进市场化改革方案，俞洋还提请上海仪电对华鑫证券干部管理制度进行深化改革，将公司副总经理及其他高级管理人员的审批管理权限下放到董事会层面。公司经营管理实行董事会领导下的总经理负责制。在此背景下，公司还着手开展了职级体系改革，逐步在全公司范围内建立业绩导向、能上能下的市场化MD职级体系。
回首当初，俞洋深有感触地表示：“之所以能有这样的担当和勇气，主要来自于上海仪电强有力的支持，在推进改革的过程中，集团领导对我们的改革方案非常关注，多次实地调研，听取汇报，对我们的工作予以了高度支持。”
大胆且独具匠心的市场化改革动作可谓立竿见影，俞洋欣喜地告诉记者，按“1+3”绩效考核方案口径，根据中国证券业协会公布的数据，华鑫证券的2016年ROE水平已经超过了行业平均数。在成本管理能力方面，华鑫证券2016年的成本管理能力较2015年也有所提高。“这样的激励机制相对于利润分配来说绝对是超预期的。特别是2015年，有员工要点点薪酬是几位数，因为以前拿惯了四位数，没想到最后不是五位数，发的竟是六位数、七位数。”俞洋笑称。
而谈到最初设计如此激励方案的考量，俞洋神情中闪过一丝凝重，“确实有破釜沉舟的想法，更有一种深化国企改革勇于担当的决心。”
“以前我们习惯了做好做坏都拿固定薪酬，因为固薪不会受考核影响。如今华鑫证券要从百家竞争激烈的券商末位实现突围，必须要破釜沉舟。高管做好做坏都要与企业共进退，如果参与对赌的高管没有达标，那么50%至70%的风险激励金就没有了。某种程度上，也是让员工看到希望，看到高管是如何担当的。”俞洋激动地说。据悉，这个方案是俞洋在2014年5月接任华鑫证券总经理时首次提出的，之后在上海仪电论证研究了一段时间，最终获得大股东的支持，得以在2015年开始实施。
据了解，2016年，华鑫证券在部分业务部门尝试了绩效对赌的用人举措，以这个方式引入了人才，也淘汰了不达标的人员。俞洋表示，在全面进入市场化竞争的大方向下，公司绩效对赌举措还将继续扩大业务部门的覆盖面，并且要逐步形成为促进公司业务发展的一种常态机制。
“对于优秀人才，华鑫证券敢于拿出优于市场水平的待遇及激励政策，但一定要拿出固薪的一部分来参与‘对赌’，完成考核目标，就能实现个人价值。”俞洋斩钉截铁地表示，相信通过这种机制能够吸引一批有自信、有能力、敢担当的志同道合的人才。
聚人才：志同道合共谋职业“鑫”发展
大刀阔斧的创新改革之下，华鑫证券2016年不仅超额完成了“1+3”绩效考核方案的各项指标，还吸引了包括孙辰健、吴钧、何晓斌、王习平、田明等一批业内耳熟能详的名人进入公司高管层，并在上海仪电推荐下引进俞丽萍、胡鸿高、魏嶷担任华鑫股份的独董，未来拟外聘知名财经评论人叶檀出任华鑫股份首席经济学家。
知名财经评论人叶檀此前曾被多家券商延请，但都未动心。谈及此次与华鑫股份合作，叶檀表示，主要是在接触中感受到了公司主要领导的“侠气”，彼此价值观契合投缘，因此欣然赴约。
在业界并不起眼的华鑫证券如何能在短时间内“招贤纳士”？一方面，离不开俞洋所推行的市场化激励机制；另一方面，在证券市场征战多年的“金融侠”俞洋之豪气、锐气或助推了华鑫快速“聚贤”。
在如何“聚贤”的交流中，俞洋多次强调“感召力”和“三观契合”。俞洋曾问面试者，从一百步到两百步和从零步到五十步，哪个成就更大？毫无疑问是后者，这是一个从无到有的过程。“而华鑫证券作为一个拥有老国企背景的小型券商，其未来发展的每一步都有可能是变革。我经常问自己，我到华鑫证券来的初心是什么？不讳言，一定程度上，是想改写历史，是想来树碑立传，是想让公司和员工共同富裕，这就是我的风格。”俞洋的言语中流露出对公司的满腔热忱。
同时，俞洋向记者吐露了其团队建设理念：“三观契合，志趣相投，第一步你来做我的同事；第二步我一定与你做朋友；第三步，大家一起做兄弟姐妹。我们最终目标固然是经营一家公司，但我对待员工讲的是肝胆相照。”
按照中国证券业协会公布的数据，华鑫证券人均创利排名靠后，人均产值低充分说明华鑫证券目前最大的短板是人的问题。这与员工数量多少无关，而与公司的人才结构密切相关。在俞洋看来，证券业是资本与人才高度集中、密切结合的行业，只有两者有效配合才能产生应有的工作效率和经济效益。证券行业新一轮的竞争不会停留在低层次的追求规模扩张的水平，而是高层次、高水平、高质量的特色金融服务。华鑫证券想要实现弯道超车，与业务发展相对应的人才结构是在竞争中取胜的第一要素。
正如《孙子兵法》所言：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”俞洋敢于担当，审时度势，大胆推行市场化激励机制并身体力行，广招业界精英，让市场对华鑫证券的“鑫”发展颇为期待。
盼逆袭：以赛马原则聚焦重点业务
伴随重组完成，资本金到位，华鑫证券也将借助华鑫股份这一上市平台正式开启A股资本之旅。
俞洋指出，华鑫证券目前最需要的是人才，“特别是与华鑫志同道合的朋友型、兄弟姐妹型人才。”俞洋指出，在华鑫股份完成此次重大资产置换之后，华鑫证券直接融资渠道打通，未来可能不缺资本金。但要最大限度地使用好资本，人才是问题的核心，所以，寻找和发掘价值观一致的人才是华鑫证券眼下最重要的事。
在着力破除人才瓶颈的同时，俞洋将目光聚焦在公司的业务转型压力上。俞洋意识到，在业务发展层面上，尽管经纪业务条线的各类资本中介业务收入占比较以往有了明显的提升，但仍存在着老营业部发展不平衡，有些老营业部缺乏转型的动力、能力及方法；新设营业部之间发展也不平衡，业绩相差巨大。此外，还有资管主动管理类业务规模占比偏低；投资类业务投研能力薄弱；新三板业务资源积累不够；直投业务人才、项目资源缺乏；机构业务始终存在发展困境等问题。
在此背景下，俞洋提出“按照赛马原则，聚焦重点业务”。“公司要实现弯道超车，就有必要集中优势资源从中培育和突出一、两项乃至几项具有行业竞争力、能进入行业第一阵营的优势业务和特色业务。所有业务板块要主动作为，万不可被动等待，公司资源、职级、薪酬只会向主动作为并有成效的业务板块倾斜。”俞洋在2016年度总经理工作报告中指出。
从草根到证券界侠客，俞洋一路披荆斩棘。在与他共事多年的同事看来，俞洋身上有“四气”：干事业有一番成大事的志气；推进变革创新有霸气、锐气；对待三观一致、充满正能量的朋友则非常讲义气。如今，履新上市公司华鑫股份总经理、华鑫证券董事长的俞洋，怀揣追赶梦，正意气风发地向“鑫”证券之旅出发。
