银行的最大问题不是科技而是创新

　　《蚂蚁金服》　　科技金融独角兽的崛起　　由 曦 著　　中信出版集团　　2017年4月出版

　　——读《蚂蚁金服：科技金融

　　独角兽的崛起》

　　⊙张哲宇

　　《蚂蚁金服》这本创业传记，不止拨开了笼罩蚂蚁金服成功的层层迷雾，更触发了业界对传统银行困境的多层反思。在笔者看来，这反思不妨归纳为一句话：蚂蚁金服的成功探索让银行业看到了未来的触底反弹之路，银行发展的关键不在于金融科技而在创新。

　　信息技术与银行业本质上同源，都有相同的基因——“数字”。在信息业，以二进制1和0作为信息存储和传输的本质内容，在银行业中，以数字和度量衡单位作为货币交换和流通的表现形式。而从全球视角来看，科技在银行的应用可追溯至19世纪50年代，科技与银行的关系演变有两个拐点。

　　以20世纪90年代为分水岭，之前是科技提升业务效率，之后是科技颠覆业务模式。上世纪50至60年代，银行后台电算化，技术更多是手工会计作业的辅助工具。这是信息技术和金融行业的第一次联姻。70年代，银行前台电子化。电子资金转账系统的诞生，使转账业务处理电子化；联机柜员系统的出现，实时交易、实时结算一致呈现，确保了资金转移的实时性和准确性。80年代，继“前后台电子化”之后，银行大力投入资金开发内部前中后台互联、跨行互联的一系列自助银行业务处理系统，其代表是自动柜员机ATM网络系统和支付卡受理终端POS受理系统。此时，大量业务电子化让银行看到了通过业务沉淀数据、挖掘数据，提供增值服务网的可能性和价值性。90年代以后，电子商务浪潮席卷全球，网络银行崛起，银行支付工具的创新层出不穷。信息技术的作用已不仅是单纯提高业务处理效率，更多表现为再造传统银行内部业务和业务流程，进而创新商业模式。

　　目前，在科技研发与创新方面，银行业已落后于互联网企业。金融机构正专注于系统升级，重点在提升与大数据分析和移动科技的兼容性，而金融科技公司已着眼于更前沿的如物联网、区块链、生物识别与身份管理等，其相关解决方案不仅旨在提高客户服务质量，还有助于提升效率、降低成本、强化安全，使流程更灵活化和人性化。以往新兴技术总是最先在银行应用，如今银行为追随互联网企业技术的脚步而不得不推出应用新兴技术的业务。例如互联网支付和智能投顾最早均起源于互联网科技公司，随后传统金融机构将新技术引入其业务生态。

　　我国金融机构对金融科技的投资热情和投资回报期望均远高出全球平均水平。普华永道发布的《2017年全球金融科技调查中国概要》显示，我国金融机构对新兴科技的投资热情（32%）高出全球水平（15%）的一倍，同时我国对金融科技投资回报的期望水平（38%）也高出全球水平（20%）近一倍。因此，商业银行如何理性看待金融科技，如何合理管理对金融科技的投资预期显得尤为重要。

　　互联网企业打败银行的不是科技而是创新。普华永道的报告数据显示，在培养人才复合型能力方面，我国金融机构对产生创意能力的重要性评估结果仅占29%，而全球水平为61%。据KPMG报告《The changing landscape of disruptive technologies 2017》，相比全球，影响我国技术创新成功的两个关键因素分别是让客户接受并使用、实现联盟与合作，而不是技术基础设施创新。对一个组织和企业来说，建立创新文化最重要的因素是职业发展，而并不是暂时的物质激励。

　　蚂蚁金服凭借灵活的体制机制、有生命力的组织文化和清晰的晋升路径，为企业营造了一个能释放天性、有灵魂的组织文化。2001年到2005年，阿里的价值观从“孤独九剑”进化成“六脉神剑”，即客户第一、团队协作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。阿里内部有一句话，“一年香，三年醇，五年陈”，即员工在公司越久，受组织文化影响越深，公司价值观就越深入骨髓，经得起岁月的考验，还可“陈香四溢”般的影响周围的人。显然，这也是互联网企业能挑战银行金融、蚕食银行客户份额的本质原因。

　　银行并不能一味追逐新兴技术的开发与应用，而要从体制机制入手营造一种适宜科技创新和产品创意的文化。这个问题，并非短时间能解决，需要监管角色转变、银行的改革及客户教育的投入等各方利益相关者的一并努力，下功夫处理好金融科技发展中的以下问题：

　　一是银行业监管方建立“沙盒机制”，允许银行在新兴技术和产品方面有一定试错空间。美、英在平衡金融创新与风险方面的做法就很有参考价值。美、英采取免强制执行函或监管豁免等措施，这种灵活处理的监管手段，为金融机构的创新留下足够空间。

　　二是银行转变对技术的态度。商业银行竞争优势并不在于银行是否拥有这些技术，而在于是否能快速采用这些技术。一旦市场上产生新兴的客户需求浪潮，银行需迅速掌握技术的关键，推出符合客户需求的产品。

　　三是银行应强化“用户第一”的理念。2006年至2009年，支付宝处于“战略迷茫期”，面临客户支付失败带来的淘宝交易量下降、是否要拓展淘宝之外场景产生的战略定位踌躇。最终，支付宝以“马上回到客户身边”的实际行动和“骆驼大会”的战略反思，带领全体员工放下包袱、回归用户价值。最直观的表现就是放弃规模性考核指标，在很长一段时间只保留一个考核指标——客户支付成功率。对银行来说，是否真正地了解客户，是否敢于为客户买单，将风险留给自己，将信任传递给生态，激活原本隐含的信任关系，这些都需要回到问题原点（即用户价值）去思考。

　　四是银行积极与互联网企业实现战略合作、共建共赢。当下银行尤须摒弃“唯我独大”的思想意识，探索投资占股、资源或收益共享等多种战略合作方式。清醒认识银行所具有的品牌信誉、客户基础、资金实力和风控经验等优势，洞察互联网企业的技术能力、非金融场景数据、营销模式、反应速度等银行所不具备的优势，实现强强联合、优势互补，切实以客户为中心提升产品服务质效。

　　五是银行总部应通过常态化、层级化的培训体系来提升各级人员对消费者金融教育的相关意识和理念，将客户教育变成制度化、强制性消费者教育保障机制，进而把顺应监管要求、主动防范风险与加强消费者金融教育的规划性和系统性结合起来。