创新or坚守 三个券商研究所的发展样本
⊙记者 弘文 严政 ○编辑 浦泓毅
穷则变，变则通，通则久。
在券商卖方研究市场快速发展十余年后，这项最能反映券商投研实力、被视为券商“皇冠上的明珠”的业务走到了发展的十字路口。这里既有传统的行业龙头，又有不断重金杀入的新生派代表。而面对白热化的市场竞争，是另辟蹊径、再拓蓝海，还是深耕细作、埋头苦干？不同的券商显然有不同的发展之道。而最终的结果如何，唯有市场才能给出答案。
申万宏源：
依托公司资源 探寻研究业务突破口
在经历了2014年、2015年的阵痛后，申万宏源研究业务在去年再次发力，分仓佣金收入重新进入行业前三甲。对团队领头人申万宏源证券总经理助理、研究所总经理陈晓升来说，这样的成绩还只是第一步，未来申万宏源研究所的发展目标是在新的市场环境中，探寻全新的业务突破口。
显然，公司并没有把目光局限在传统业务上。作为机构资金中体量最大且入市意愿最强的群体，银行业正在快速进入资本市场，而他们历史上和资本市场相对隔离，获得的专业服务非常之少。申万宏源正是看中这个机会，并打算把这个空白点当作业务重点抓起来。
不过，向银行提供专业服务和进行业务合作，不可能依靠传统的“佣金”模式。为此，申万宏源提出“3+1”的平台化机构战略，并成立证券公司直属的机构事业部，驱动整个战略的落实。
所谓“3+1”战略，指的是未来申万宏源证券会向银行等机构提供的综合服务模式。
具体来说，“3”指的是三种专业服务：包含研究报告供给和证券销售在内的销售服务；包含FOF、MOM在内的产品定制、托管和代销等服务；向各类专业机构提供算法交易、对冲交易和做市交易等交易服务业务。“1”指的是申万宏源遍布各地的分支机构提供的对口服务。
按照申万宏源整体的战略安排，申万宏源研究所还进行了积极的组织架构调整，以适应对机构客户服务的战略构想。
原本隶属于申万宏源研究所的机构销售团队被整体划转入机构事业部，同时被并入的还有证券公司内部原来从事产品代销、产品评审等团队。此外，申万宏源很快还将成立上海第二分公司，为机构事业部直属的经纪业务分公司，为机构客户直接提供落地服务。
此外，销售团队划转以后，整个研究所的定位将服务公司整体业务。陈晓升认为，只有将研究业务与证券公司的业务资源结合起来，才能够实现研究价值的最大化。
在他来看，目前证券公司许多业务的专业化程度并不高，比如上市公司股票质押，很多机构直接按照一定的折扣率来执行，并不需要研究支持。但实际上各家公司经营情况、成长性大相径庭，对应折扣率也应该是天壤之别，而这就取决于各家券商对公司的研究判断。此外，投资顾问专业性提升、投行业务定价精细化等等，在市场专业化程度提升后，证券公司对研究的需求将大大增加。
长江证券：
做强研究转化 打造券商的研发“发动机”
长江证券研究所在过去一年中是一线研究机构里排名攀升最快的研究团队。去年，长江证券史无前例地进入行业佣金分仓前八，今年一季度更是跻身很多大型公募基金机构的研究服务排名的前三位。分管研究业务的长江证券副总裁刘元瑞说，长江证券研究所未来的目标将锁定在行业一流的研究机构上。
那么同样是面对行业的严峻考验，长江证券是如何做到逆势而上的呢？
刘元瑞坦言，关键还是公司对研究业务的定位清晰，同时研究所上下一心，执行有力。
他说，研究所的佣金收入，直接来自于市场上资产管理机构对券商研究服务评价的转化。这是一个高度市场化的业务，须臾懈怠不得。因此，核心是要提供持续的、高质量的研究服务。
研究业务衡量了一家券商综合服务机构客户的能力。在机构客户严苛的要求下，券商研究建立起了一个良性的、不断提升水平的持续竞争。在过去十年，受益于这种良性竞争，中国券商研究水平整体进步很快。
“就国内现状而言，研究业务商业模式的创新很困难，因此研究业务核心更多依赖执行力。持续研究服务能力的提高，必须依赖旺盛精力的人才团队作保障。在一个竞争非常激烈的市场，研究业务只能是新陈代谢非常快的业务，也注定研究团队会有大量年轻的生力军。”
刘元瑞认为，研究所在金融机构的位置，就好比是制造企业的研发部门。一个成功的大型券商不可能忽视研究。这就好比，一个制造类企业如果没有研发部门，没有持续的研发投入，短期可以发展，但长期来看一定会出问题。长江证券对研究部门的重视，是公司研究业务不断发展的重要保障。
作为券商的研发部门，就应立足于先把自己的“主营”做好。具体而言，研究人员必须把自己的研究领域做好、做到市场领先。而研究所的目标则是培养出尽可能多的行业排名前列的研究员。这个过程，必须有一个很有力的、很市场化的机制来推动。
长江证券的研究团队经历了多年的发展，已经逐步形成了有自己特色的机制和文化。首先，强调做好基础的基本面研究。如果说投资是“科学+艺术”的话，那作为为投资提供支持的研究业务，更强调把握科学的部分。“股价走势判断阶段性出错可以被原谅，毕竟最好的投资经理和研究员也很难保证预测股价走势的正确率，我们要求正确率尽量提高但不苛求。不过，行业走势和盈利预测是可以通过科学的方法和坚实的研究来提高胜率的，因此，盈利预测出现错误往往会受到更大的问责。”刘元瑞表示。
其次，长江证券研究所注重团队的自我培养，强调执行力，推崇努力拼搏的文化基因。“重金挖角的事情在长江研究里从没有过，长江研究的团队主要靠自身力量来培养，辅以部分优秀的年轻人加盟。大浪淘沙，最终培养出来的人员也将带有长江研究的基因。”
其三，长江证券的研究岗位中没有终身制。长江证券研究所没有终身制的首席，所有人要必须用业绩来说话。“长江证券获得的佣金主要是靠研究和服务转化到位，拼的就是执行力。”刘元瑞说。
其四，长江证券研究所也不断完善新的工作机制，让努力上进的人更加努力，让整个团队更加拧成一股绳，“我们的团队本来就年轻，原来就具备这样的基因，这个团队在变革的市场过程中一定能越做越好。”
天风证券：
研究业务的核心是把“人”的工作做好
如果拿英超俱乐部来打比方，天风证券研究所的风格不像曼联，不像阿森纳，而更像切尔西。他们有业内知名的研究员团队，有相当开放的机制，能重金从外部引入人才，也能迅速融合团队新老血液。
虽然这支团队真正进入基金佣金市场才半年左右，但他们借助超过100人的研究团队，覆盖全部三十多个研究方向，加之多名新财富排名第一的研究员加盟，已经在业内建立起自己的影响力，斩获市场份额。
数据显示，这个蓬勃发展的新生团队在去年取得了令业界刮目相看的成绩：2016年天风证券取得基金分仓收入超过6200万元，同比增长幅度超过6倍，行业排名也由前一年的70位大幅上升至第30位，上升幅度高居行业第一。而值得一提的是，这仅仅是去年下半年公司研究所新团队搭建以来，不足半年内取得的成绩。
如何克服人才和组织瓶颈，让来自五湖四海的新团队快速成型，并形成战斗力，是非常令人关注的一个话题，而天风的新研究团队显然有资格来回答这个问题。
他们的答案是，首先要有向内服务的意识。在天风证券研究所管理合伙人看来，任何一个成功的券商研究团队，都免不了要调整好研究员和团队的关系。而天风的特点是，淡化管理，多提服务。
“搭建一个好的研究团队和成就一部大戏一样，戏要让观众满意，首先需要有出众的‘角儿’。同样的，研究客户要满意，首先研究所的管理团队要有服务分析师、打造名牌分析师的意识。”天风证券研究所相关负责人表示。
在天风证券高管看来，券商研究所其实是一个平台。这个平台的目标是为分析师们搭建舞台，让他们尽可能自如地展示能力，并成“名”成“家”。而在研究员成为“角儿”的过程中，研究所也相应收获更多的“业务收入”——佣金。从这个意义上说，好的研究所其实就是团队和个人互相成就的舞台。
其次，也要有搭建团队的意识。券商研究现在早已不是单个人的战场，甚至不是两三个人的战场。通常一个行业研究小组都会配置4至5人甚至更多。在这个过程中，担当核心的首席分析师如何筹谋团队构成，事关整个团队的战斗力。天风证券的管理团队会为很多首席研究员提供这方面的意见，也会帮助整个团队成型。
其三，要不断创新组织机制，也要不断更新人才团队。卖方人才的流动是行业的一个基本规律。任何一个研究团队高频更换人才肯定不行，但是如果团队一直没有更新，也不是一个正常的团队。“卖方研究的人才流动有一定规律和节奏，把握住了整个节奏，整个团队就能立于不败之地。”天风证券研究所一位管理合伙人如是表示。
回头看，正是因为对如何做“人”的工作有不一般的认识，天风的研究团队才有了更强的人才组织能力，也才可能实现不一般的发展速度。
