整合思维 助你走出二元式决策迷茫

　　《整合决策》　　（加）詹妮弗·里尔 罗杰·L.马丁 著　　王 培 译　　湛庐文化出品　　浙江人民出版社　　2020年1月出版

　　⊙郑渝川

　　1976年，加拿大的多伦多电影节创立。创办第一年，这个电影节就上映了30个国家和地区的127部电影。多伦多电影节的出现很好地满足了当时加拿大、美国等国家多个城市观影观众收看各国最新大片的需要。

　　之后的每年，多伦多电影节都会举办。到了20世纪90年代末，电影节举办单位开始思考商业模式的问题。在那个时候，全球电影节分为两种类型，一种是以戛纳、威尼斯、柏林电影节为代表的，走精英化路线的电影节，由大牌导演、演员、社会名流组成的评委会选出20部未曾公映的大片，评出奖项，这在某种程度上代表了全球电影界特定时期的审美标准。

　　戛纳等精英电影节虽然播映的电影很少，但出席的影视名流却很多，这也促成了全球范围内的媒体报道。同时，正因为媒体和公众高度关注这类电影节，所以很多明星尽管没有获得邀请，仍然设法去戛纳等电影节“蹭热度”。

　　精英化路线的电影节，吸引了大量的明星、媒体和粉丝，因而可以为举办地带来丰厚的旅游收入。

　　另一种电影节，也就是以多伦多电影节为代表的社区性电影节，其核心特点是不设置评审团，不评出电影奖项，针对不同喜好的广大观众，大量放映电影。这类电影节的最大特点是平等、开放、包容，有助于多样化的文化价值观念、艺术风格的展现，但因为不具备戛纳等电影节的星光效应，所以在财务上难为继，媒体和明星对它的兴趣都相当有限。

　　多伦多电影节在20世纪末开始改革。电影节举办单位深入地分析了精英电影节和社区性电影节两种模式的本质特征。如果多伦多电影节仅仅是简单模仿戛纳电影节的一些做法，比如邀请更多明星，但因为在有限的展映时间内，必然要集中播映出席明星主演的新片，反而可能使得播映电影数量大为减少，变得不伦不类。

　　多伦多大学罗特曼管理学院马丁繁荣研究所主任、2013年度“全球最佳商学院院长”提名获得者、管理思想家罗杰·L.马丁和多伦多大学副教授詹妮弗·里尔合著的《整合决策》一书中指出，两种电影模式之间确实存在着很明显的差异，所以难以调和出一个新模式，比如，社区性电影节将重心放在观众身上，增强观众参与感和自豪感；而精英性电影节将重心放在大牌明星身上，使之获得人脉网络、身份感、经济回报等。因此，一个电影节很难做到同时服务好这两类人群。

　　有意思的是，多伦多电影节的改革思路，成功地破解了上述两难困境。《整合决策》书中指出，戛纳电影节的影响力来自小众化、精英化，但并不是只有小众化、精英化才能产生影响力。所以，多伦多电影节举办单位意识到，参加该电影节的观众人数其实大大超过了戛纳等电影节。毕竟多伦多这座城市坐落于北美中部，可以吸引包括纽约、明尼阿波利斯、奥斯汀等加拿大和美国其他许多城市的观众。这意味着，多伦多电影节的观影观众的喜好，可以成为多元化、国际大都市观众喜好的风向标。

　　多伦多电影节在20世纪末开始积极宣传电影节的特色奖项“观众票选奖”。不同于奥斯卡、戛纳等电影奖项，这一奖项通过公众参与得出，并且评选结果往往与电影在北美乃至全球的票房走向一致。事实证明，获得多伦多电影节“观众票选奖”的电影，包括《卧虎藏龙》《贫民窟的百万富翁》《爱乐之城》等都成为了票房赢家，获奖影片也通常会赢得次年的奥斯卡金像奖。

　　可以说，多伦多电影节的改革思路，就充分体现出整合思维的特点。罗杰·L.马丁是整合思维的提出者，在他看来即便我们面临看似两难的商业选择，也仍然可以将两种相互对立的选择、两种相互冲突的观念进行整合，构建出新的创造性解决问题的方案。

　　《整合决策》书中指出，无论是商业、投资，还是个人日常生活中的决策，往往都容易出错，这其中的重要原因在于人的思维方式。人的思维模型是内隐的，比如我们是英超利物浦队的球迷，在观看利物浦队和曼联队的比赛时，会更多地捕捉到曼联队等客队犯规的信息，而对利物浦队的犯规抱以更为宽容的态度。反之，曼联等其他球队的球迷也非常“宽待”本队球员哪怕是粗野、伤人的举动，并且也更能识别出利物浦队球员的粗暴行为。对于这种思维模型、认知立场导致的认知偏差，人们往往缺乏必要的内省，还容易受到操控。

　　正因为思维模型的内隐性、顽固性、单一性，我们往往会把对问题的解决，变异为对立方案的选择，即要么选择甲，要么选择乙。比如在商业领域，是服务股东，还是服务社区、员工；是实现业务增长，还是保护环境；是发展既有业务，还是推动创新等等，都常常被对立起来。引入整合思维，就有助于我们摆脱非此即彼的二元式决策迷茫。

　　整合决策就是运用整合思维的高效决策模式。第一，我们要呈现对立模式，让两种对立的方案呈现出尽可能极端的对立性，如果有其他备选方案，则处于两者之间。通过审视两种极端对立的选项之间的根本冲突，会让产生创新方案的关键信息更容易浮现出来，让我们更好的意识到两种模式的特征、效用、成本、代价、缺陷。

　　第二，要通过审视对立模式，找出其中的相似之处和不同之处，分析不同模式中的什么因素是我们最看重的，针对不同模式背后的假设提出问题，找出支撑不同模式的假设、因果关系所在。

　　第三，探究各种可能性，也就是将对立模式的优点整合为一种新的更优方案。比如，大公司在确定员工培训方案时，分散模式的优势在于，可以为特定需求定制培训内容，而集中模式的优势是规模效应可以降低培训成本。要将这两种模式的优势结合起来，往往就需要跳出原有模式的架构，推出在线培训模式。还可以通过设计现有模式的改进版，使之具备之前模式的核心优势。

　　第四，评估初始方案，检验之前提出的各种新方案，放弃或者完善它们。一种行之有效的方法就是与客户分享改革思路，越清晰越具体越好。

　　总之，整合决策就是跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方利益，提出更好的解决方案。